陈永伟先生，经济学博士，现任《比较》研究部主管。研究领域为产业经济学和法律经济学，曾在《经济研究》、《管理世界》、《经济学（季刊）》、《金融研究》、social indicators research、economic letters等刊物上发表过五十余篇学术论文，承担、参与课题二十余项，并同时为多家媒体撰写专栏，已在各类报刊杂志上发表评论文章数百篇。主编有《区块链通识》一书。
2021年3月2日，陈永伟先生来到国际商务“互联网 ”案例课堂，为中国人民大学硕士研究生带来了一场精彩讲座。讲座围绕互联网中企业的竞争策略与政府的竞争政策展开，以下为此次讲座的主要内容。
互联网的竞争策略与竞争政策
竞争策略与竞争政策是产业组织理论的两个重要应用。竞争策略旨在帮助企业获得市场支配地位；竞争政策旨在帮助政府打击企业的市场支配地位。以下将从互联网的竞争格局出发，结合具体案例探讨对互联网的竞争策略和竞争政策的见解。
互联网的竞争格局
在讨论互联网的竞争策略和竞争政策之前，我们先花点时间讨论一下互联网领域的竞争格局。从去年下半年起，反垄断和防止资本无序扩张一直是互联网领域的热门话题，而在讨论这个话题时，社区团购是一个经常被用到的例子。社区团购业态早在2016年就已经有了，2018年下半年资本进入，一度掀起风口。市面上做社区团购的企业达数百家。按理说，社区团购其实是一个不大的行业，但竟然有这么多参与者。按理说，这已经是一个过度竞争的行业。但为什么这样一个行业竟然会被经常当成垄断的例子来讲呢？原因是在这些竞争的行业背后，都有一些大型互联网企业的支持，而这些企业在自己的领域中是近乎竞争的。也就是说，这些竞争是垄断支持下的竞争。
这个例子告诉我们，目前互联网竞争的格局，恐怕并不属于传统的垄断-竞争的二分思路，而应该引入一种新的形态。
按照垄断的传统界定标准，互联网领域的确存在很多垄断者。垄断的标准定义是一个市场中只有一家企业，实际情况中通常指一个企业在市场上占有足够高的份额。垄断的特征是高市场份额、高进入门槛、具有市场支配地位、有持续维持高利润的能力。从上述标准来看，互联网领域的确存在很多垄断者。例如，谷歌垄断了搜索市场，脸书垄断了社交市场，亚马逊垄断了零售市场。
巨头与巨头之间、巨头与其他企业之间存在激烈竞争。美国证监会要求注册企业在年报中披露风险预警。2012年到2015年，magaf（谷歌、亚马逊、脸书、苹果、微软）都将“激烈的市场竞争”列为前三大风险之一。有研究显示，美国五大互联网巨头之间存在着激励竞争。此外，magnaf（微软、亚马逊、谷歌、网飞、苹果、脸书）都将上百家企业列为自己的竞争对手，除与其他巨头存在竞争关系外，还与很多国内其他企业和外国企业存在竞争关系。
互联网领域呈现出“moligopoly”的新型竞争格局。moligopoly（垄断寡头）是petit nicolas在《big tech and the digital economy: the moligopoly scenario》一书中提出的一种新的竞争形态，即垄断与寡头竞争并存的现象：企业在某一个细分领域占据垄断地位；并且利用其在该细分领域的市场支配地位，进入其他市场（platform envelopment）开展寡头竞争。互联网巨头大多是跨界的平台企业，判断其是否构成垄断要依市场而定：在垂直市场中存在垄断现象，在周边市场中又可能面临激烈的竞争。
互联网的竞争策略
传统的寡头竞争策略比较简单，主要包括古诺的产量竞争、伯川德的价格竞争、豪泰林的选址竞争。竞争策略的应用条件与具体的时代和行业背景有关。例如在前几年的家电市场，消费者大多价格敏感，愿意付出搜寻成本去“货比三家”，企业的选址就十分重要。这可以解释为什么上一代家电巨头国美和苏宁要疯狂圈地展开区位竞争。
“垄断寡头”格局下，企业的竞争策略呈现出三元化趋势。传统的“管道型”企业需要考虑的因素较少，平台型企业则不仅要在核心的产品服务市场展开竞争，还要在资本、劳动等要素资源市场以及新的投资机会方面展开“三元竞争”，并且对新的商业机会的关注度往往比对既有市场份额的关注度高。
带有网络效应的需求曲线使互联网企业的竞争策略呈现阶段性特征。市场需求曲线描述的是边际消费者的最高支付意愿。考虑网络外部性的影响，互联网企业的需求曲线可以分为三个阶段。第一阶段：“倾斜点”或者“引爆点”出现之前。这一阶段的网络效应还未形成，消费者的支付意愿非常低，企业的获客成本相当高，需求曲线近似于一条水平直线；第二阶段：倾斜点之后，网络效应衰减之前。受到直接网络外部性和间接网络外部性的影响，这一阶段的市场需求随着参与者数量的增多而扩大，消费者的边际支付意愿也随之上升，企业的边际获客成本很低，需求曲线向右上方倾斜；第三阶段：网络效应衰减之后。一方面，该阶段的边际消费者大多“顽固不化”；另一方面，“拥挤效应”导致网络效应为负，企业的获客成本又变高，需求曲线向右下方倾斜。
第一阶段的竞争策略在于如何快速启动市场。倾斜点出现之前是不盈利的“烧钱”阶段，只有顺利度过这一阶段才能持续增长。启动市场的常见策略包括价格补贴、明星带动、利用社会关系等。补贴策略要考虑双边市场的价格结构问题，应该补贴价格弹性较高的一边，例如滴滴靠给司机的每日400元补贴迅速崛起。抖音利用偶像的影响力吸引用户，通过引进大量的kol、网红，很快就超过了快手；最近的clubhouse也是利用了马斯克超强的带货能力迅速走红。拼多多则靠基于熟人关系的“拼团模式”牢牢抓住了下沉市场。启动市场有两点需要注意：（1）启动市场需求比启动企业需求更重要。网络效应是基于整个行业的而非单个企业的。蚂蚁金服初期推支付宝时获客成本极高。但当消费者养成线上支付的习惯之后，微信支付通过红包很快就将市场份额抢去了一半，当前微信支付的日活和月活都高于支付宝。启动市场很难，但做一个“搭便车”者不难，要擅于“让别人摸着石头过河，我摸着他过河”。（2）互补品的供给非常重要。互补品的供给影响第一阶段的时间长短，进而影响企业的沉默成本投资和生存概率。为什么拼多多能够做大？为什么淘宝或者天猫没有做成拼多多？当年阿里并不是没有考虑过农村市场和社交元素，但受限于智能手机的普及度不够，通信、物流等基础设施建设不足，阿里自身资源匮乏等因素，下沉市场的“启动”阶段将非常漫长。而随着我国基础设施建设日趋完善，拼多多通过小额可控的补贴就能顺利通过第一阶段的“死亡谷”。
第二阶段的竞争策略在于盈利和市场争夺的平衡。第二阶段是商业变现的重要阶段，需要考量价格结构的分配以及收费方式。价格结构方面，目前外卖平台对商家端的抽成高达20%-30%，但实际上美团、饿了么等平台并不靠外卖本身盈利，而是主要通过为商家提供金融等后台服务赚钱。这样一来，可不可以将收费适当从商家端转嫁给价格不敏感的消费者，以回避社会舆论？收费方式方面，中小企业市场份额较小，可以按交易次数收费；但对销售量级很大的企业来说，一次性收费或者分期收费是更加合适的选择。对在位者而言，不要盲目相信网络效应，要增加构筑进入壁垒的策略。网络效应是一把双刃剑，正向网络效应能让企业迅速壮大，负向网络效应也能让企业瞬间崩塌。此外，网络效应的行业属性、消费者的多栖现象都意味着网络效应不是可靠的护城河，企业需要在纵向控制、兼容性、数据等多个方面构筑进入壁垒。对进入者而言，可以运用搭便车、限制在位者网络效应的发挥、拆散在位者与其互补者的联盟等策略进入市场。
以苹果与亚马逊的电子书之争为例。从上世纪末开始，亚马逊在电子书市场就占有明显的优势地位。亚马逊采用的是“批发模式” “低价”：无论电子书进价多少，全部都以9.99美元出售，一些书的售价甚至比进价还要低。亚马逊的这一策略让出版商大为不满，它们担心这会降低消费者对于电子书的价格预期，甚至有可能影响到纸质书的价格。不过，考虑到当时亚马逊占据了电子书销售市场份额的90%以上，出版商们一直都敢怒不敢言。2010年1月，苹果上线了电子书应用ibook。面对在位的亚马逊，苹果公司十分为难：亚马逊已经把电子书价格定得太低了，如果和它打价格战，只会亏得一塌糊涂。就在这时，苹果了解到了出版商对亚马逊的不满，就和出版商一起谋划，设计了一个针对亚马逊的协议。协议的内容很简单，就是“代理模式” “最惠国”。根据协议，出版商可以自行对ibook上的电子书定价，苹果只要求两点：一是收取30%的“苹果税”，二是出版商必须保证其享有和其他电子书零售商同等的最低价格待遇。由于出版商对亚马逊的蛮横已经怨恨已久，因此苹果的提意已经提出，就得到了它们的一致认同，一个抵制亚马逊的联盟很快形成了。这样一来，出版商有筹码与亚马逊谈判，从而成为多栖者；苹果则靠“代理模式” “最惠国”策略让亚马逊的网络效应无法发挥，进而在成熟市场中夺去了30%左右的市场份额。
第三阶段的竞争策略也要考虑盈利和市场争夺的平衡。对在位者而言，获客成本越来越高，提价剥削会导致用户大批流失，应该把既有市场作为支持新市场的基地，通过“杠杆”将既有市场的力量传导到新市场。例如阿里巴巴的电商收入主要来自天猫而非淘宝。淘宝虽然起家更早，但不对商家收取入驻费，更像是一个“流量池”，天猫90%的流量都来自淘宝。对进入者而言，要抓住矛盾、利用矛盾，从在位者的某一个不足入手，撕开缺口，占领市场。
以亚马逊和shopify为例。亚马逊内部将shopify列为“最危险的敌人”。shopify是一家为企业自建电商平台提供建站工具的saas公司，2006年由托比亚斯·卢克（tobias lütke）创建，最初shopify仅服务一些小企业，后来逐渐受到特斯拉、谷歌、通用电气等大企业青睐。2007年，shopify调整收费策略，变交易抽成为按照服务时间收取订阅费，以争夺更多大企业客户。2009年，shopify开始了向平台化的转变，开始开放api接口，并推出了自己的应用商店。2013年，shopify进军线下，发布了shopify payments，允许商家直接接受信用卡付款，而不用再开通第三方支付渠道。推出了以 ipad 为核心的 pos 系统。接下来，shopify又相继推出了shopify mobile、buy button、扫码功能、“用户满意网络”等，逐步构建商业闭环。shopify到底踩住了亚马逊的什么痛点呢？亚马逊作为美国电子商务巨头，已经步入网络效应的第三阶段，几亿商家瓜分流量导致网络外部性消解；高收费、套餐化服务的低选择性、严厉的平台规制、自我优待等问题更是让“天下苦亚马逊矣”。而shopify正好可以解决上述所有问题。商家利用shopify提供的工具组件自建网站，不存在流量瓜分、规则限制及自我优待问题；此外，shopify的低收费、模块化服务，刚好击中亚马逊的短板。亚马逊是如何反击的呢？其实，亚马逊的amazon webstore很早就开始做着类似于shopify的生意，积累了很多客户。但由于该业务和亚马逊的原有业务是冲突的，最后只好把这块市场拱手让给shopify。实际上，亚马逊可以有两条反击思路，一是重建saas服务，二是通过投资第三方发动代理人战争。方案的选择取决于亚马逊的战略目标：是对saas市场本身感兴趣，还是给现有业务建立护城河。
互联网的竞争政策
互联网时代，平台巨头崛起，引发了很多关于就业、创新、隐私、言论、金融稳定等问题的争议，政府应该如何有效利用政策工具呢？
国际上，欧美反垄断的体制和理念不同。欧洲的方案是“用锤子砸锁”，采用gdpr、dma、dsa等严格的法律强力打击科技巨头。美国则用《反垄断法》“一把钥匙开所有锁”，相对于欧洲竞争政策工具较少；且较浓的党政色彩导致美国反垄断始终在严监管和松监管之间轮回。
值得注意的是，反垄断和竞争政策不能解决所有问题。反垄断针对的是竞争不足，不能处理恶性竞争；竞争政策也不能解决创新创业、贫富分化、隐私保护的问题。对于互联网领域竞争过度和竞争不足并存的情况，不能用一套理论、一个工具，而是要形成一个完整的政策体系。
中国要探索好自己的竞争政策之路。充分发挥独特的制度优势，在党的领导之下，在发展的过程中解决好存在的各种问题；区分好竞争政策与其他政策（如财政政策、产业政策、宏观政策）的边界；处理好竞争体系内部的关系，探索新型竞争政策利用的可能性。综合应用不同的政策工具解决不同问题：反垄断是核武器，处理大问题；反不正当竞争是常规武器，处理常规问题；公平竞争审查处理行政层面的障碍；新型竞争工具则用来弥补竞争政策的不足。